查看详情>> 前言 1.何为“电销”？ 2.移动互联网下 “电销”发展的趋势在那里？ 昨天的网络？电邮？ 今天的电话？ 那明天是什么？ 模块一、电销人员“自我心态突破” 1.电销人员的思维格局 老板 双赢 2. 电销人员的工作精神都有那些？ 团队 主动 坚持 3. 电销人员的自我激励 怎么做让自己更有激情？ 促进我们高昂斗志的鸡血是什么？ 有效执行工作计划的保障是什么？ 模块二、引领电销人员前进的“目标管理” 1.营销目标与公司的关系？ 2.如何进行营销目标“双纬度分解” 如何在空间的纬度上分解制定公司---部门（区域）----个人的目标？ 如何在时间的纬度上分解制定年---季---月----周----日的目标？ 3.如果进行目标管理？ 目标执行过程的管理方法有那些？ 达成后的管理工具怎么运用？ 模块三、促进电销人员团队壮大的“资源管理” 1.自己的目标达成需要的资源有那些？ 2.如何对自己的资源进行管理？ 模块四、提升电销人员专业技能的“三步四定” （一）工作实施“三步” 1.步骤一“工作前的准备事宜” 个人准备的基础工作在那里？ 公司提供的基础支持有那些？ 客户需要掌握数据有什么？ 2.步骤二“工作中目标达成管控” 如何执行进度管控，保障目标有效达成？ 定期结果应对衡量为了什么？怎么做呢？ 3.步骤三“结果达成统计报告” 如何做期间结果统计？ 目标达成分析三个方向 （二）工作落实执行的“四定” 1.定人 2.定事 3.定动作 4.定考核 模块五、电销人员的基础技能提升 1.明确自己目标后，确定自己的工作方向 今天想要沟通客户数量？ 准客户数量？ 意向客户数量？ 潜在客户数量？ 2.熟知产品性能及服务内容 扼要讲解产品最突出的优点 容易引导客户进行产品了解，促进清费达成 让潜在客户了解一些产品信息及服务，进行品牌宣传 3.电销人员“沟通话术”梳理与演练 有效的沟通话术梳理编制 沟通话术演练（语音、语速、语调等） 通话时间掌握与对答应变掌握 4.电销人员客户沟通实施注意要点 4.1主导氛围，通过自己热情感染客户（感觉比内容更重要） 4.2准确赞美分享比产品讲解更彻底 4.3给客户提供拒绝的空间，引起客户的好奇心，寻求出客户的需求点 4.4结束销售沟通的话题（是客户需要的、让客户知道我们未来是什么事情的） 5.电销人员销售沟通的技巧 5.1成功的开场，引起客户的兴趣 5.2寻找客户真正需求的点 5.3价值分享可以给客户带去是什么 5.4留给客户决定选择的时间 5.5恭喜祝贺客户的选择 6.如何应对客户的不同意见 6.1先仔细听，准备进行应对回答方案 6.2对客户表示理解与感激 6.4回应客户提出的意见，给出几种选择 6.5让客户选择并取得客户的认同 模块六、驱动电销人员业绩提升的“结果管理” 1.如何进行计划目标与实际完成比对？ 2.怎么分析结果带来的运用价值？ 面子 票子 位子 3.如何有效进行激励 正激励/负激励 ；物质激励/非物质激励/还是物质激励+精神激励 激励要有力度（奖要奖得心花怒放，罚要罚得心惊肉跳） 4.激励的方式有那些？ 4.1按公司规定进行激励（如加分项：起草制度、培训等） 4.3倡导PK（部门与部门、下级与下级、个人与个人） 4.3自我激励 公众承诺 公众兑现 4.4进退机制

查看详情>> 模块一、管理者的自我定位管理 1.在组织框架下管理者该如何定位自己 震撼管理者的“组织原则” 企业利益高于一切；所有的人和事都必须导入到组织系统之中解决，任何个人不能游离于组织之上； 凝心聚力的“组织核心价值观” 任何人的理念、观点，必须服从于企业的核心价值观； 约束行为的“组织管理要求” 任何人做事的风格和工作方式必须服从于公司制度；层级越高的人，组织对其要求越严，个人越要严于律己；领导干部因公离开公司两个小时以上，必须请示其分管领导，应指定替代人履行职能； 效率提升的“组织沟通模式” 下级服从上级，下级可以越级上诉，但一般不能越级汇报；上级可以越级检查监督，但一般不能越级指挥； 2.管理者从自我角度看组织 为什么会有上级存在呢？ 指令来源、汇报对象、过程督导、结果认定 我的下级在那里？ 知道自己分管的部门，了解部门人员构成，找出自己管理重点 谁是我左右关联部门？ 明白自己同级部门，确定重点关联部门，便于部门之间协调与合作。 3.自己部门在组织中的职能 我的部门是做什么的？ 清楚自己部门主要工作职能，掌握部门工作要点，理清工作思路。 部门在组织发挥的作用有那些？ 部门在组织价值链的位置；部门发挥的价值（业务、行政、后期） 清晰部门内部各级职责 根据部门各层级工作职责，找出管理的抓手，强而有力抓住部门管理。 4. 认知部门上、下、左、右业务关联 指令流入（上级） 知道部门特殊业务指令来源方向，明确工作实施步骤。 业务链信息流入左关联部门 根据业务流程（订单履行流程）掌握部门业务信息来源，履行工作职责，完成工作。 业务链信息流出右关联部门 知道业务流出接收部门，明确交接管理，促进业务达成进度。 业务执行下级部门 部门内执行、掌控各影响因素（质量、交期、成本） 模块二、管理者具备的思维模式 1.组织中为什么会有管理者 组织管理是所有人共同的责任 董事长、高管、中层 组织利益驱动原则 企业利益、部门利益、个人利益 2.引领组织的未来“目标” 目标层层服从、层层分解 目标指引层次；计划分解纬度 行动计划与过程管控并行 行动计划要具备三大步骤、四个版块 过程管控要具备二定、一比对 保障计划与期间分析双轨 保障计划三级评估；期间分析要点 3.执行检验的标准 “结果” 计划目标与实际完成比对 结果形成三分析 结果带来的运用价值 模式、结果、方案 4.行为的担当“责任意识” 责任担当意识 “责任”应该由谁来承担 责任体现的三种形式 面子、票子、位子 责任形成的价值运用 模块三、管理者终极武器“健全的管理系统” 1.管理系统对应企业的四个阶断 创业期 发展期 成熟期 持续发展期 （衰退期） 2.管理系统构建的原则 一个中心 两条线 3.健全的管理系统“系统成功七步法” 目标设定 目标设定的四个维度；经营指标；业绩指标；工作任务；个人目标 组织建设 组织机构图；部门职能；岗位职责；工作标准/工作制度；组织纪律；组织倡导的理念 资源配置 人员；设施；资料；方法；工作环境；时间；资金 程序方法 程序文件；流程图；表单；工作方法；工作计划 结果认定 对指标的认定----数据；对工作任务的认定----文件与核查 价值体现 绩效考核；薪酬福利；价值延伸 激励机制 激励方式；激励兑现形式 模块四、管理者应具备的管理工具 1.问题解析三步法 现状呈现 问题解析 改善建议 2.管理四大抓手 计划 会议 培训 考核（关键事项） 3.任务实施“五定”原则 定人 定事 定动作 定节点 定考核 4.效率提升的“六天工作模式” 周工作时间模式化 日工作细分化 工作日清日结管理